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玉柴重工简仪：CIO应该回到信息化的本源

玉柴重工简仪：CIO应该回到信息化的本源

中国工程机械信息

导读: 作为信息化人，广西玉柴重工有限公司首席运营官简仪有点特殊：一个有15年学术研究经验的计算机科学博士，更拥有IT、旅游、能源、百货和制造多个行业的14年信息化实战经验，他是马来西亚籍华裔，在一个老国企 ...

作为信息化人，广西玉柴重工有限公司首席运营官简仪有点特殊：一个有15年学术研究经验的计算机科学博士，更拥有IT、旅游、能源、百货和制造多个行业的14年信息化实战经验，他是马来西亚籍华裔，在一个老国企里身居要职。这样特殊的信息化管理者，会给一个信息化零起步的工程机械制造企业带来什么新鲜血液? 简仪是广西玉柴重工有限公司(以下简称“玉柴重工”)首席运营官，主要负责玉柴重工集团的运营模式规划、运营管理、信息化战略规划、信息化体系那样作出的实验結果便会造成误差或是失效策划及项目管理。在他的简介里，名字后面跟了一个括号，写着“KEAN CHIA YEE”。这个特殊的英文名字让人不自觉注意到他的国籍——马来西亚籍，这在一般制造企业里很少见。这个显而易见的不同之处，似乎为他的很多不一样的做法埋下了伏铝塑管笔。

重规划，整体布局信息化

简总在2010年加入玉柴重工，这一年，玉柴重工在准备“十二五”规划。玉柴重工的“十二五”战略以国家的“十二五”工业转型升级为主导，两化融合为基础，五年里，从传统组织生产的廉价劳动制、规模生产的机械制、两化融合建立成本控制的综合制，迈向附加值的竞争制，最终实现转型，以产品创新为主的可持续发展领先制。同时，业务目标由2011年的25亿、2012年的50亿，中间以2013年的百亿作为跨越，在“十二五”收官的2015年，力争总体销售收入突破300亿。最终，玉柴重工能稳步走向国际化运营轨道，建立全球化的供应链及营销服务络，运营模式达到强劲的国际竞争能力，成为世界工程机械的知名品牌。

为实现玉柴重工“2015年三百亿销售”与“打造工程机械世界知名品牌”的目标，公司规模就会快速扩展，各子公司大众配件、海外机构将不断增设。长此以往，原来的单一工厂运营管理模式，将转变为多工厂、多公司的运营管理模式，那么玉柴重工以往的单一工厂的业务管理模式已不能支撑整个集团运营。至此，打造全新的“供、产、销”整体的信息化平台势在必行。

全新的信息化平台需要一个与“十二五”战略规划相对应的信息化规划。在简总这里，一个系统整体规划还意味着打消领导顾虑，争取领导支持。作为董事局的一员，简总非常清楚决策层领导对于信息化项目的顾虑。“很多CIO都是走一步申请一笔资金，决策层的领导会很难判断是否值得投入，这也会阻碍CIO推进信息化的进程。”领导能够看到每一步的动作和成本投入，以及五年全局的图景，最终就能非常清楚整个信息化能够达到的效果，知道最终产出物，这一点对于争取领导支持非常重要。

2010年，简总综合玉柴重工“十二五”战略规划的要求及对信息技术的定位，规划涵盖了供-产-销-研发-财务-战略决策的完整的业务价值链。这条价值链向上延伸至供应商，向下延伸至经销商，左右贯通内部业务，能实时反馈企业内外部业务信息，能灵活应对市场变化。

这个信息化规划的价值链是与玉柴重工的运营结构布局相匹配的。玉柴重工是以产、销分离，服务创值为定位，三大中心支撑运营。其中，制造中心负责中央计划，集中采购，全国生产基地分布生产;销售中心集中产品，挖掘开发销售渠道，针对性服务产品在产业链的需求;服务中心完成从供应、生产、销售、维护的价值链链接。在服务中心的价值链基础上质量中心跟踪研发中心创新产品，战略中心融合所有中心信息，形成战略布局。

全新的信息化集成平台项目从2010年5月正式启动，历经18个月，贯穿了研发、工艺、全面预算、费用控制、报表合并、人力资源等涉及企业运营管理的所有业务板块，完成了SAP(ERP)系统、HIJIT采购管理系统、HIMES制造执行管理系统、条形码管理系统、SIEBEL客户关系管理系统、融资租赁管理系统、Hyperion全面预算系统、HFM合并报表、HEC费控管理、HIRM人力资源管理等第一期的十大系统建设工作，并完成了与研发、质量管理等业务的数据接口与集成开发。

零起步，做“最佳实践”法

之所以这个信息化平台的第一期十大系统需要在18个月内建成，是因为要为“十二五”后期目标奠定基础。这个基础需要“十二五”初期达成两化融合的效果，所以玉柴重工必须在2012年前完成大部分信息化的建设，快速产生信息化的效益，然后在“十二五”规划期间推动整个企业快速发展。

这一切的开端，都是从零开始。全新的分选设备信息化平台，没有专门的信息技术部，信息化和人都是零起步。对此，简总很庆幸，“我没有旧系统的包袱。”

没有了包袱，看准了目标，对于第一期建设策略，简总强调三点：快，全面覆盖，产生效益推动企业。

对于集团型信息化，特别是玉柴重工这种重大的系统升级，一般是要经过反复的调研、考察、分析而后再建立系统，但是简总没有这么做。要在这么短的时间内，产生信息化效益，他不能等企业全员达成了信息化的认识，再去统计分析甚至可能是错误的需求，那时再去建立系统再修改，会浪费很多时间而且导致重复建设。要达到战略规划的要求，简总非常清楚自己要强制性的把系统先建起来，先走完从无到有的这一步。他称这样做，基本是将系统提供商的“最佳实践法”强制套上去用，达到了“快”。为了实现“全面覆盖”，他将“最佳实践法”里每个系统都做标准化、模块化设计，项目里的每个系统在玉柴重工的大本营玉林的厂区建立好之后，然后其它生产基地复制，以此类推。

对简总来说，用“最佳实践法”实现系统“从无到有”有一定难度，但是最困难的是执行这套“最佳实践法”。要做“最佳实践法”，快和全面覆盖这么多信息化系统，势必需要不少人手，简总面临最大的困难是IT部没有人来支持这么大的工程。

2010年，简总来玉柴重工的时候，没有专门的IT部，只有几个人做维护工作。“两个月后只剩5个人，5个人里面只有1个是信息技术的背景。”简总回顾起开头，有点无奈。在规划全面出台后，简总开始组织队伍。他将策略随着汽车产业特别是新能源汽车的快速发展分为三条线：一是自主招人。玉柴重工所在的广西玉林比较难招到有经验的人员，他就将精力放在常州分厂和天津融资租赁分公司。二是应空调材料用信息化系统提供商的人力资源。在上信息系统的时候，他应用服务商为战略伙伴，调用其人力资源，“在最高峰时期，有家厂商同时有80个顾问在全公司。”简总介绍。三是调用分部人力。玉柴重工有产销四大基地，每一个基地都有本地的IT的人。这些人业务上是集团管，行政是地方管。当初在规划时，简总定的是以“中央控制、分布实施”核心运营理念为基础。对于业务上规模的、跨要在轻质高强发泡材料制品上下工夫基地的项目，集团总部有权调动这些人。这样，通过三条线并行，解决了人力不足的问题。

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